作者： 孙轶

地产市场竞争激烈，活下来就是胜利，成本管理能力强，就意味着你具备更高的地价承受能力，在投资端力拔头筹；

或者能以更大的价格浮动空间，压制竞争对手，加快项目周转。

大家都知道，项目从策划、设计、施工、结算四个阶段，成本是一个一步步精确的过程，但成本优化的效果也是个不断下降过程，所以，在项目管理中把成本优化工作重心充分前置，已成为业内共识。

策划阶段的成本管理分两个方面。

一方面是运营线，通过运筹，将回款尽可能提前，支出尽可能延后，减少负现金流峰值和现金流回正周期。减少利息支出，提高自有资金年化收益率。具体的方法有将去化快、售价/预售前工程量之比大的产品排在首期，合理划分首期规模，提高首期发包价格以压缩首期预售节点前工期，设计工作前置尽早开工等，使回款尽快覆盖已发生成本。

一般人一说到成本控制第一个反应就是工程成本，因为它直接，更容易进行比较，实际上，开发成本如果从可节约空间的角度排序，主要包括财务成本、工程成本、营销成本、土地成本、规费成本等。

财务成本在总成本中的比例以最近拍出的几块土地为例，土地楼面价万元左右，建安成本4千（包括人防等分摊）左右，取得土地后20个月开盘，则财务成本在开始销售时就要超过1500，如果销售速度不理想，一年内未卖到70％，规费、工程费及营销费用支付后的财务成本就要超过2500。

而标杆基本能做到8～10个月开盘，财务成本降低一半，在这个利润微薄的时代，差距就很明显了

从拿土地到开盘，要经历设计和基础及上部结构工程工程（高层要施工到１／３高度）施工阶段，施工周期在现有的工艺条件下压缩的空间很小，只能向设计要时间。 继续阅读“孙轶：项目成本控制经验谈”

在黄金时代，品质溢价还赶不上持续上涨的房价，企业利润主要来自土地升值，疯狂囤地，延迟开发，反而赚的盆满钵满，追求品质回报太慢更是无人顾及。直到大潮退去，市场开始进入洗牌和微利时代，大家才发现自己产品品质低下、开发节奏慢，成本高企。不转型升级，生存下来都是问题。

关于转型的方式，媒体、培训机构、各路大咖等都提了很多，其中炒的最热的就是金融创新、轻资产、和多元化。

金融创新的目的是解决房地产资金长借短融的矛盾，为企业取得长期、低价的资金，但无论是哪一种创新，其融资成本实质上取决于企业的偿债风险控制能力。

万科的小股操盘和绿城的代建模式是最近被热炒的轻资产转型案例，利用合作伙伴的资金可以迅速扩大开发规模，管理费用的收入还可以作为新的利润增长点，如绿城的管理费可以收到销售额的5~7%。但他们一个是规模老大，一个是品质塔尖。 继续阅读“孙轶：中小房地产企业转型的迷思”

没有企业不重视质量，但已交付项目的投诉还是越来越多，除了业主维权意识的提高外，项目质量管理的手段落后也是一个关键原因

从用户反馈的信息看，客户关于质量的投诉主要集中在观感上，如绿化、尺寸误差、细裂纹等，也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题，不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的，这里就不展开。

地产项目同其它产品开发项目不同，每个项目的土地要素都是唯一的，因此产品形态也是唯一的，它的质量问题不能在下批次生产过程中修正（所以一般产品的验收要求都是一次合格，而建筑产品允许整改）。另外建筑产业化程度底，严重依赖手工操作，工作环境条件恶劣，且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员，质量控制难度可想而知。

我们从事地产项目管理的大多数都是做工程出身，很容易从工程的眼光看项目质量问题，对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求的能力的特征总和，做为项目要求的输入，质量管理的一个重要方面是把隐性的需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意，无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。 继续阅读“孙轶：项目品质管理经验谈”

一个项目从策划、实施到交付，实施阶段周期最长、牵扯部门最多，当设计前置时，策划阶段基本不占项目周期，所以一般工程项目管理主要关注实施阶段。

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量（工程设计和招标方案不合理还会在后续施工阶段造成成本上升和工期延长、以后另文描述，这里不展开）。

实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。 继续阅读“孙轶：项目进度控制经验谈”