唐正洪:失控即控制,痛苦即享受

武志红在《巨婴国》中记叙了一位患者所回忆的事情:这位患者了解其母亲对她的控制,知道无论自己如何做,母亲都会不满意,都会提出相反的要求及意见。有一次他想到,如果自己将杯子放在桌面的一角,母亲一定会让她放到另一角。于是他做了这个实验,随意地将杯子放在桌面的一角,果然母亲要他将杯子放到另一角,并且讲出了充分而正当的理由。

这就是典型的巨婴式控制。这种控制,有以下四个特征:

第一,为控制而控制。从表面上看,他是要你按他的意思做。但实质上,他意思的内容并不重要,只要能实现对你的控制就行。有时他甚至不清楚,或者记不到,他要你这么做的目的是什么,而逼你按他的意思做成了唯一的目的。

第二,在纠正中实现控制。控制的表现形式,是对被控制对象的言行及想法进行纠正。如果,你提前按他的意思做,或完全顺着他的意思做,并不一定会产生控制效果;要产生控制效果,是让他对你进行纠正。 继续阅读“唐正洪:失控即控制,痛苦即享受”

孙轶:项目成本控制经验谈

一般人一说到成本控制第一个反应就是工程成本,因为它直接,更容易进行比较,实际上,开发成本如果从可节约空间的角度排序,主要包括财务成本、工程成本、营销成本、土地成本、规费成本等。

财务成本在总成本中的比例以最近拍出的几块土地为例,土地楼面价万元左右,建安成本4千(包括人防等分摊)左右,取得土地后20个月开盘,则财务成本在开始销售时就要超过1500,如果销售速度不理想,一年内未卖到70%,规费、工程费及营销费用支付后的财务成本就要超过2500。

而标杆基本能做到8~10个月开盘,财务成本降低一半,在这个利润微薄的时代,差距就很明显了

从拿土地到开盘,要经历设计和基础及上部结构工程工程(高层要施工到1/3高度)施工阶段,施工周期在现有的工艺条件下压缩的空间很小,只能向设计要时间。 继续阅读“孙轶:项目成本控制经验谈”

孙轶:项目进度控制经验谈

一个项目从策划、实施到交付,实施阶段周期最长、牵扯部门最多,当设计前置时,策划阶段基本不占项目周期,所以一般工程项目管理主要关注实施阶段。

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词,动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段,往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作,几乎不存在交叉,不科学的压缩周期只能放弃质量(工程设计和招标方案不合理还会在后续施工阶段造成成本上升和工期延长、以后另文描述,这里不展开)。

实际上,由于工程技术的进步(施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用),定额工期已大大富余,但实际操作中却屡屡出现工期延误,除了施工企业素质不高以外,项目管理者的不合理操作也是原因之一。 继续阅读“孙轶:项目进度控制经验谈”

怎样才能使工程“有利可图”

这是系列文章的第五篇,第四篇是《知道工程进度为何慢了吗》,第三篇是《工程质量控制的核心问题》,第二篇是《你知道问题出在哪里吗》,第一篇是《如何判定一个项目是否成功》。 继续阅读“怎样才能使工程“有利可图””